设计ignops是一种心态，它让设计师能够专注于解决问题，而不是像管理工作流和库这样的行政职责. 以设计为中心的角色有助于创造卓越. 设计人员编排流程和工具集, 发展设计团队文化, 并确保设计是组织战略的一个组成部分.

“设计”一词是从 DevOps, 优先考虑速度的软件开发和系统管理的协作方法, 效率, 和自动化. 与DevOps一样，设计Ops也强调效率. 它的主要重点是确保设计师可以自由地专注于工艺, 从而允许设计对组织产生更大的影响.

不幸的是,许多 设计师 是否被拉入行政职责，如维护设计系统或与其他部门沟通设计工作流程. 设计ps员工的角色是多方面的:

• 通过协调设计团队流程和工具集，使设计师能够在高水平上进行生产
• 通过提高对设计团队目标和方法的认识，培养部门间的关系
• 使设计能够在不牺牲生产力或设计团队动态的情况下进行扩展

到底什么是设计的心态? 组织如何开始他们的设计之旅? 并且，一旦建立，设计Ops团队如何达到更高的成熟度?

设计是一种心态

在理想世界中:

• 设计团队不会孤立存在
• 平凡的任务不会给设计师带来负担
• 工程(和其他部门)将渴望合作

但在现实中, 大型组织是充满活动部件的复杂实体, 令人发狂的官僚主义, 还有复杂的议程.

设计用结构和灵活性来面对复杂性. 它不是一个标准化的公式，也不是一套严格的规则和工具. 这是一种心态. 授予, 设计团队建立实践和流程, 但只有在解决了组织特定的问题之后，比如, “我们怎么能……”

• 随着时间的推移，我们的设计团队不断成长和发展?
• 吸引和留住高技能的设计人才?
• 创建平衡效率和质量的设计流程和系统?
• 定期测量和改进设计输出?
• 在设计部和其他部门之间建立持久的合作关系?
• 确保设计是公司战略的一个重要方面?

在大型组织中，这些问题尤其紧迫. 为了保持组织和目标，许多公司依靠严格的内部治理. 目的是秩序, 但更多的时候, 结果是停滞不前。, 或反创新, 数字时代的致命一击.

给设计人员的8个建议

热情 因为设计比以往任何时候都更伟大, 然而，许多领导者不知道如何在公司内部全面实施设计. 他们也不知道如何巧妙地扩展设计团队. 设计得到预算, 但它并没有充分发挥其潜力，因为设计师被拉向多个方向，或者被排除在决策之外.

在这个阶段，有两件事会发生. 有人决定拥护设计团队及其相应的职责, 或者有人意识到需要一个设计促进者，并雇佣了一个人. 不管怎样，一个只有一个人的设计团队诞生了.

这是一个关键时刻. 在一个庞大的组织中，一个人如何能够协调人们呢, 流程, 工具集, 以及使设计成功的影响力倡议?

1. 建立和培养人际关系高于一切

如果不了解组织里的人、问题和目标，独自工作的员工是不会成功的. 如果没有关系，就没有信任.

2. 记录对话和会议，并优先考虑要点

任何带有“Ops”字样的职位都会被请求轰炸, 其中许多将与设计无关. 记录一切并考虑 关联映射 帮助确定反复出现的需求和想法.

3. 建立设计待办事项列表，并对相关条目进行排序

单独的员工只能做这么多. 有些想法(即使是好的想法)需要等到晚些时候再考虑，但不应该完全消失.

4. 与公司目标和战略保持一致

一致的领域可能不明显, 也许有些目标和策略需要调整，以便更好地包括设计. 但是只要有可能, 设计(因此也包括ps)应该努力与公司的目标和过程保持一致.

5. 学习在组织内实施变革的策略

已经证明了 模型 在组织内部引入变革. 每一种都有其优点、缺点和哲学观点. 例如, Lewin’s Change Model 假设组织转变发生在三个阶段:

• 解冻让公司为即将到来的变化做好准备.
• 变化: 帮助公司接受新的态度和行为.
• 冻结: 将管理公司的最新原则和流程形式化并形成文件.

6. 在每个环节传达设计的价值

不要以为人们会欣赏设计的价值. 解释, 演讲, 缺乏与业务目标相关的明确价值主张的对话是浪费机会.

7. 避免承担太多的责任

承诺不足，交付过多. 不要急于答应每一个要求和新的倡议, 在卷入长期存在的公司冲突之前，要权衡风险.

8. 保持耐心和积极，并预期逐渐的变化

设计团队的员工不应该期望一夜之间改变公司文化. 庆祝小小的胜利，不要老想着不可避免的挫折. 组织惯性很难改变. 这并非不可能，但确实需要时间.

设计英里标记

在组织中培养设计人才没有单一的方法. 最好将《欧博体育app下载》的开发视为一个迭代过程，而不是线性过程. 设计师和组织的需求并不是一成不变的. 他们的动态.

也就是说, 在没有设计公司的存在和运转良好之间，有一些关键的标志 设计Ops 团队.

第一阶段:用系统节省时间

一旦公司内部有了对设计的支持, 建立一个新角色并不总是必要的. 制定一个设计Ops愿景来指导其实现可能是有益的.

在这个过渡阶段，许多公司开始 系统化的 设计. 经常, 这看起来就像一个设计负责人与一个专门的设计团队成员合作创建可视化指导方针和组件库. 系统化通过为设计师提供可重用的资产和可重复的逻辑来解决反复出现的设计问题，从而节省了时间.

阶段2:组建协作团队

系统化是必要的，但它只是设计的一个方面. 即使是健壮的设计系统也可能是孤立的. 现在是时候从设计之外的利益相关者那里获得合作和支持了.

一个设计任务小组，有时被称为“老虎队,是一个由来自设计等部门的领导组成的跨职能小组, 工程, 和市场营销. 成员们半定期会面，打开跨学科的沟通渠道，并朝着共享的方向努力, 设计相关的目标.

工作小组是有用的，因为他们结合了来自不同专业背景的人解决问题的能力.

第三步:找一个设计外交官

让设计蓬勃发展, 公司最终需要雇用那些唯一目标是赋予设计力量和促进设计心态的人. 这个人与设计团队一起工作，了解他们的挑战，并引入提高生产力的流程和资源.

无论谁担任这个角色，都必须表现出外交手腕，以确保设计部和其他部门之间的持续凝聚力.

第四阶段:雇佣员工来加强运营和文化

建立了专门的设计团队, 需要额外的工作人员来支持不断增长的设计Ops工作量. 在这里，方法不同. 有些公司聘请运营经理来协调设计人员, 预算, 资源需求.

其他公司可能会任命专人培养设计团队文化，以吸引和留住高素质人才. 这个人监督海关(登机), 绩效考核, 给设计人员一种目标感和动力的晋升路径.

阶段5:管理部门间工作流

没有“最后”阶段 设计Ops成熟. “设计团队”的心态需要持续保持警惕，以确保设计团队的需求和公司的目标得到满足. 然而, 也许有一天，雇佣一个人来管理设计和其他部门之间的工作流程是有益的, 特别是工程. 其目的是保持设计和其他功能之间的凝聚力，因为它们朝着共同的目标前进.

设计激发问题解决

虽然许多公司重视并在设计上投入大量资金, 领导中的非设计师可能不知道如何扩展设计或将其纳入更广泛的计划. 没有设计或类似的促进角色, 大型组织中的设计团队面临着被其他部门干扰和分离的风险. 过程相吻合, 工具集变得难以操作, 由此产生的混乱导致产品不一致，从而产生内部冲突和用户痛点.

设计思维模式认识到过程之间需要和谐, 工具集, 以及使用它们的人. 不同的公司会有不同的方法，不需要教条地执行. 只要遵从设计的核心信念，多样化的结构就能取得成功: 设计师 需要时间去做他们最擅长的事情——解决问题.

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